我们知道，不重视财务管理的代价是惨痛的。太多企业鲜活的教训印证了这一点。所以，许多从事财务管理或相关研究的专家学者提出，财务管理是企业管理中最重要的管理，是企业管理的基础、是核心。

对于这个说法，我们认为要将财务管理提升到“核心”、“最重要”可能有些过，毕竟企业管理还包括了研发、生产、营销、售后、采购、人力、财务等多个方面。企业若要良好健康发展壮大，必须实现各项管理的均衡，没有好的产品、畅通的营销渠道，再完善的财务也不能使企业发展壮大。但财务管理的重要性自然不可言喻，如果可以拿数字来表示对企业的价值或贡献的话，可以将财务管理比作数字前面的“1”，而研发、生产、营销甚至售后，则是“1”后边的若干个“0”——企业发展的再快，如果没有了前面的“1”，再多的“0”还是零！

在当前时期，当传统的财务管理遇上宏观经济环境风云变幻、经营风险激增、行业产能过剩、有效需求不足、企业成本居高不下、利润空间缩小的现状，财务管理这个“1” 也随之需要不断进行发展变革。

新时期财务管理的内涵变化

企业经营环境在以我们不可想象的变革速度进行发展，企业对管理的认知也在不断被挑战，财务管理的内涵也在发生变化。因此，企业需要跟上新时期的财务管理理念，需要强化财务管理对企业经营要素的预测规划和成本控制的能力，从而保证企业避免资金风险和基本利润的实现。

在财政部、中海油等最新研究成果中提到，新时期“为应对复杂环境和变化，企业要重点加强两个方面的工作，一方面是在企业推行全面预算管理的政策下，财务管理要以全流程、全周期、全员化为视角，建立包括预算背景研究、预算目标确定、预算指标分解、预算执行监控、预算调整、预算考核等相结合的预算管理体系，优化资源配置，确保每个环节和每个周期均在实现企业目标中发挥最佳效能。另一方面，要从企业运营的全方位、多角度、跨周期、跨领域出发建立战略成本管理体系，如在新产品投入生产前，就要着眼于对产品研发设计、商业模式设定、工程及物资采购等对成本进行控制，以避免事后控制的巨大困难。同时，要开展超越企业边界的跨组织成本管理，把企业内部和外部价值链相关的上游（研发、供应、生产）、中游（推广、配送、流转）、下游（分销、零售）乃至客户有机连接起来，以构成产品利益共同体，相互协调，改进成本，共享利益。”

无论是全面预算还是战略成本，新时期的财务管理内涵都强调了财务管理要着眼于业务，要和业务高度融合、有机连接。由此看来，业务管理和财务管理的均衡、协调融合，实现业财一体化才是未来企业管理的出路和重点。

如何实现业财一体化？

财务业务一体化，就是要建立基于业务事件驱动的财务一体化信息处理流程，使企业经营中的业务流程、财务会计流程、管理流程紧密结合，使财务和业务融合，发挥财务对业务的指导和支持作用，以更好地支持业务的发展，更好地为企业战略决策提供科学、客观的分析支撑。其中，全面预算管理作为财务管理尤其是管理会计管理中最重要的环节以及业财一体化的纽带，将业务、预算、资金、核算四个方面融为一体，上承企业战略、下接业务，在企业中起到了配置资源、防控风险、降低成本、提升绩效等重要作用。

通过跟踪研究国内外财务管理领域的最新研究成果，参考其他大型企业成功经验，同时也结合企业自身管理现状及下一步发展规划，厚盾认为，企业实现业财一体化，是在集中统一核算的基础上，建立以全面预算管理为核心的财务管理体系，围绕全面预算管理开展企业核心目标的制定落地、资源分配、责任指标的下达、经营过程的跟踪以及绩效的考核；构建资金的管理体系，通过基于业务的资金计划、投资计划、筹资计划，以及基于业务（合同）的资金支出控制，不断发挥财务在企业战略落地及日常经营中的金融支撑作用；同时，适时推进财务共享服务中心的建设，提高财务管理工作效率、降低财务管理工作成本；通过加强战略成本管理的应用，使得财务管理更具有纵横性；通过加强对投资项目的前期、建设期、运营期、后期的全过程参与，从财务管理角度更好的分析提示项目风险、从资金筹措方面更好的支持项目推进；通过与集中采购、销售等业务的融合，及时了解经营状况；基于业务开展多维度的财务分析、管理分析，让财务真正的为集团经营、战略落地提供更加有效的支撑。

企业的任何方面的管理创新、变革与发展，财务管理领域都需要紧跟步伐。“1”和“0”相互依存，没有“1”，再多的变革都可能没有收效；没有“0”，“1”也只能是“1”。企业既要提升业务管理思路、引进新体系、利用新技术，也要积极创新升级财务运营管理模式，通过财务管理及时了解企业经营状况、优化企业资源、减少或避免经营风险，发挥财务对业务的指导和支持作用，有效支撑企业战略决策，确保业务快速、高质量发展。

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