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　　前不久，亿欧公司创始人的黄渊普‘走马上任’，成了公司的产品经理。此前，他也曾去亿欧的商务部、品牌部‘挂职’。对于自己每一次的角色转变，黄渊普的目的很明确——为公司补短板。

　　‘补短板要未雨绸缪，而不是亡羊补牢，等出现大问题的时候，想补也来不及了’。创业四年，也是不断挑战个人能力边界的四年，分析师出身的黄渊普，早已成长为内容、商务、品牌都擅长的‘多栖’创业者。

　　刚刚宣布拿完B轮融资，黄渊普又开始‘折腾’了。对于亿欧人来说，融资完成之后‘集中火力解决问题’已经成为习惯。这个时候，是公司发展最迅猛的时刻、也最易产生令人惊喜的基因突变。

　　对个人发展来说，扬长避短是好的发展策略，但创业是个系统工程，需要高协同的快速发展。创业者在发展过程中隐约感受到的短板，如果不提前解决，迟早会成为企业发展的致命伤。

　　借着这次角色转变的契机，我们跟普哥聊了聊关于公司如何补短板以及创始人是否是企业天花板的问题。创业四年，也拿了几轮融资，普哥对管理和挑战个人边界有着非常独到的见解，以下：

补短板：老人干新事，新人干老事

　　盈动君：你最近在学做产品，为什么呢？

　　黄渊普：（公司缺做产品的人），对一家创业公司来说，缺人有两种解决方法，一种是直接从外面找，另一种是内部的人顶上去解决。

　　从外面找人当然可以，但是这样的人可遇而不可求。尤其对于创业团队来说，在抢人方面并不见得有优势。

　　当然，我自己去做有一个更重要的原因，如果一家公司的主要负责人对某块工作缺乏认识，是没办法指导下面的人干活的，更指望不上能招到合适的人来解决问题。这才是最大障碍。

　　举个例子，如果一家公司的创始人对品牌完全无感，真正懂品牌的人是不愿意进来的，他会顾虑自己是不是有施展的空间。同样，真正有本事的产品经理，如果发现创始人对产品完全不懂，应该是不会选择加入团队。

　　当然，这倒不是说创始人什么东西都要去做，而是对公司里所有的事情，都应该有一个基本认知，不要让创始人成为阻碍优秀人才进来的障碍，这样才能吸引来真正能解决问题的人。

　　盈动君：亿欧有联合创始人和其他合伙人，为什么你一定要亲自做？

　　黄渊普：我们一直提倡‘老人干新事，新人干老事’。通常，我们会把一件事情干熟练了之后，再把这个事情让出去给别人干，然后自己去做个新东西。

　　亿欧成立的前两年我做内容，第三年开始做商务，到后来品牌也开始参与，前面的我差不多已经都轮到过一次了，其他合伙人轮得慢一点。对于公司的均衡发展来说，这是一种非常有效的方式。

　　另外，做产品是一种系统思维，是一个涉及到很多方面的工种。综合考虑，我来做相对合适一点。

　　盈动君：公司的短板应该是一直都存在的，它‘短’到什么程度你才会觉得这些短板是一定要解决的？

　　黄渊普：补短板要未雨绸缪，而不是亡羊补牢，等出现大问题的时候，想补也来不及了。

　　我觉得，新一轮融资结束是集中解决公司问题的好机会。这时候整个公司处于明显的上升期，大家会比较有信心，动力也足，是集中火力补齐短板的好时候。

　　每次，我都是忽悠他们这次折腾完，融完下一轮我就不逼你们了，但融完第二轮的时候，我就开始又折腾他们了。现在我们合伙人都知道，融完资之后，往往都是我们新一轮折腾的起点。对于创业公司来说，折腾应该是常态。

　　盈动君：这样的折腾只针对中高层，还是所有人？

　　黄渊普：我们亿欧刚刚成立的时候，对人的要求是这样子的，一个合格的编辑记者，转正之前必须要独立操办一场100到150人的活动，邀请嘉宾、招募付费观众、甚至自己来做主持人，一个人搞定一切。如果没达到，就没法转正。

　　现在，我们一年可以办二三十场六七百人活动，原因就是早期的二三十人都是这么练过来的。所以练人很重要，早期我们练了内容和活动能力，后来我们又增加品牌能力，商务能力，现在又要增加产品意识。我们不希望一个从亿欧出来的记者或者编辑，只能采访写稿，每个人都应该有更综合、全面的能力。

　　我设想，亿欧未来可能是这样一家公司，除了亿欧本身，它的旗下应该有十到二十家公司，每家公司几千万收入。这样的设想能不能做成，最终就取决于我们能不能把人给练出来，没有人这些都是空想。公司的中层应该朝着这样的方向去培养他们、折腾他们，当然也要给他们足够大的激励。

　　其实，对比现在的孵化器、创客空间，我们亿欧也提供类似的创业孵化服务，我们认为自己是一个合伙制的创业平台。我们提供平台和机会，欢迎每个人成为公司的‘合伙人’。

　　盈动君：你折腾他们，但他们跟不上或者不愿意折腾怎么办？

　　黄渊普：如果一个创始人满足于现状，他就不是真正的创始人。

　　其实绝大部分人都这样，因为他本身就不是真正的革命者。其实，红军两万五千里长征，真正有坚定信仰的可能也就几个人，大部分人可能也是被逼的。可一旦走完长征，所有人都是元老，待遇就不一样。

　　对我来说也是这样，哪怕你内心不坚定，只要你跟着我走过了长征，我就认你，承认这是功臣，要给他应有的回报。但至于能走多远，还得要拼能力和后续的贡献，跟不上的人，最终还是要通过机制淘汰。

　　现在，我们内部现在是这样，每半年公司的管理人员要经过下属的评分。公司核心管理层，由中层评，中层由基层评。分数低，该降职就降职，如果连下属的支持都得不到，那管理得有多烂啊。

　　盈动君：和你一起出发的人，现在跟不上你，这会让你痛苦吗？

　　黄渊普：嗯，是的。事实上，相比他们的同学，他们已经混得算好的了。亿欧也算一家有知名度的公司，说出来行业里面也都知道。对中层、合伙人来说，去哪个地方都有人接待，很容易就有了优越感。很多人会沉浸在这种优越感里，这是人性使然。

　　另外，虽然大多数人是希望公司越来越大，但有些人是‘跟着公司做大’的心态，自己搭个便车，他们不愿意折腾，不愿意舍弃周末。

　　但是客观来讲，他们和同类公司的成长来比，他们每年的成长都是大于其他公司的。痛苦的地方在于，到底还能拔多高，能一起走多远。

　　现在亿欧只有150多人，这算个什么公司呢？在我心里，亿欧要到四五百人，我才觉得像一家企业。所以，我一直不好意思说自己是企业家，我最多是个小创业者。这个过程会很漫长，跟不上的人也会越来越多。

　　盈动君：这种痛苦有什么办法能解决吗？

　　黄渊普：这是最难的事情，比融资还要难，所以我没有指望立马就解决。我已经做好充分的思想准备。

　　虽然没有特别好的解决方案，但我始终清楚一点，就是如果改变不了别人，我只能改变自己，保证让自己更优秀。

前排右一为黄渊普

　　打破天花板：对下负责

　　盈动君：有什么能打破创始人天花板的措施？

　　黄渊普：首先肯定是会努力补足人短板，不断地打破个人的能力边界，这是创始人的必修课。比如觉得某一块儿不足，就一下子拿来10本书，赶紧不分白天黑夜地去钻研。

　　一个创业者，一定要突破自身的局限和束缚，包括原有的能力、认知、资源、人脉。

　　我自己的学校学历背景还不错，对大多数同事来说，要暗示自己：不能因为是农村出来的，或是一个普通学校出来的，只能做得一般，而应该打破这种局限。包括刚才说的，他们做到公司中层、合伙人，很容易和原有背景的人去比，觉得还不错，要和比自己做得好的人去比，不要去跟自己做得做得差的人去比。

　　另外，我们还推行了公开的选举制，竞选合伙人需要满足一些前提条件：入职公司满公司成立时长的一半；第二，敢于去竞选去承担责任；第三，现场演讲拉票。

　　当时，我们第一次实施选举的时候没有经验，很多人上台的时候，要么是批评公司，要么说自己哪里做得不好，大家都没有提落地的解决方案。第二次合伙人选举之前，我们要求一定要有类似于竞选的施政纲领这样的东西，效果就好多了。

　　我觉得这样的合伙人选举制特别有意义，这时候很多人开始从公司的角度去考虑事情，而不是由创始人去决定。这可以保持一家创业公司的活力。

　　很多公司做大了之后，创始人很容易成为企业的天花板，他会认为他天然就是对的。往往有这个感觉的时候，是这家公司最危险的时候。我偶尔也会有这样的感觉，这时候我就宁愿‘失控’一下，由大家自己选举。

　　盈动君：这样做不会有风险？

　　黄渊普：现在很多做得很成功的公司都是家族企业，我一直在思考，这种企业最大的风险是什么？哪天创始人挂了，这家公司也就跟着挂了，这肯定是最大的风险。我不希望亿欧也是这样的企业。

　　另外，如果大家只对上级负责，不对下属负责的话，很多人就会巴结上级，对下级态度不会很好。在中国，很多公司是这样的，所以中国很难出现百年企业，甚至二十年企业都很少。

　　我们选举制是对下负责的方式，这种自下而上的风格很异类，包括对我们公司以及对我来讲，也是一个异类的存在。我们碰到过很多困难，也有很多人质疑这样的做法，但我依然坚持做下去。对我来说，这是我们公司最终能够不断纠偏纠错，在正轨上快速发展的有效方式。

　　一则可以遇到真爱的硬广

　　普哥说，他要找个厉害的产品合伙人，虽然能力出众又能一起打江山的人可遇不可求，但还是想抓住每个机会快点遇到对的人；

　　除了厉害的产品合伙人，普哥还需要一个三观契合、能一块喝啤酒，又能为亿欧和自己的美好未来，不断挑战个人能力边界的HR；

　　总而言之，我们应该是彼此对的人，信任，有爱（但绝不用爱发电）。

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