从2004年第一条国际定期航线开通，海航国际化起步，经过不断兼并重组，整合国际资源，其国际化网络布局日益完善。截至2016年底，海航集团总资产逾1万亿元，其中境外资产占比已经超过30%，境外员工近29万人，达总用工数70%。
近年来的数十起海外大宗并购让海航“赚了大钱”的同时也“赚足了眼球”。“买买买”的背后，海航为什么要频频“走出去”？选择并购标的的逻辑是什么？并购完成之后的整合难如何破题？全球化布局为海航带来了什么？《经济参考报》试图解码海航海外并购之路。
并购逻辑：聚焦三大主攻方向 摘取行业明珠
2016年1月，海航集团与Uber达成战略合作；
2月，海航集团与美国IT产品服务分销上市公司Ingram Micro达成全资收购协议；
4月，海航集团与国际货币兑换公司（ICE）达成100%股权收购项目，海航与卡尔森酒店集团达成全盘收购股权协议，海航集团宣布收购瑞士航空配餐公司Gategroup；
7月，海航宣布收购瑞航技术（SRT）80%股份；
9月，海航收购CIT Group的飞机租赁业务；
10月，海航集团宣布投资约65亿美元从黑石集团手中收购约25%希尔顿集团股份；
12月，英迈（Ingram Micro）收购交割完成。
就在刚刚过去的2016年，海航斥资百亿美元，完成包括对希尔顿、英迈等国际知名企业的投资并购，涉及航空、物流、酒店等行业。2015年至2017年3月底，海航已交割完成的海外投资项目共28个，总额约250亿美元（约合1760亿元人民币）。
翻看海航近年来海外并购案例，从希尔顿到英迈，国际知名企业均榜上有名。“摘取行业皇冠上的明珠，正是海航筛选投资标的的一个标准。你会发现，海航一直是在和‘高手’下棋。”长期关注海航并购之路的中国人民大学商学院教授徐二明在专访中告诉《经济参考报》记者。
徐二明说，近年来，海航的数十起并购，涉及多个细分领域，神来之笔的并购看似“形散”，实则“神聚”，都是面向航空旅游、现代物流、现代金融服务三大主攻方向，整合集中资源，控制核心环节，布局全球网络，构建现代服务业综合运营体系。
正如海航集团董事局主席陈峰所言，“企业要想通过转型进一步做大做强，必须由聚向散发展，由被动向主动发展，把握散和聚的度，做到‘形散神聚’，各产业要有战略的眼光和视角，在思想、理念、模式、行动等方面实现由泥瓦匠到设计师再到伟大建筑师的转变。”
从最近的一个案例也可以看出海航收购的逻辑。2017年3月，海航完成收购希尔顿25%的股权。希尔顿作为享誉世界的酒店品牌，也是全球最大的酒店管理集团之一。希尔顿在全球主要以自营酒店、管理和特许经营酒店以及时权业务三种模式进行运营，是一家以轻资产管理为主要利润来源的管理公司。海航投资希尔顿，看中的正是希尔顿的品牌价值和管理体系。结合自主酒店品牌“唐拉雅秀”，以及持有美国红狮、西班牙NH hotel、卡尔森酒店等多家知名酒店股权，截至2017年3月，运营及投资国内外酒店8000余家，客房总量118万余间，结合航空产业布局，发挥旅游产业资源优势，全面覆盖吃住行游购娱的旅游六大要素。
海航集团运营总裁兼人力资源总监高建在专访中对《经济参考报》记者表示，海航在开展境外并购时始终坚持以下原则：始终围绕国家“一带一路”战略进行布局；充分利用境外融资渠道，确保经营规模增长同时资本结构持续优化；符合国家政策法规要求，获得监管部门审核及支持；围绕航空旅游、现代物流和现代金融服务三大核心业务开展上下游产业链精准投资，打造全产业链；瞄准“皇冠上的明珠”，提升行业地位及话语权；防控风险，投资境外成熟市场，确保收益可期。
海航的投资还遵从“五不投资”政策：不符合海航集团战略发展方向的项目不做；没有正现金流收入的项目不做；没有成熟融资方案的项目不做；不在公司产业集团发展范围内的项目不做；不成规模的小项目不做。
全流程国际化管理：全球化思维 本土化行动
不仅仅是在前端依据上述原则“制定标准，审慎投资”，海航国际化战略还建立起成熟的境外投资管理团队，采用国际化管理。
高建告诉《经济参考报》记者，海航经过近十多年的国际化发展和境外投资，已经建立起了一套以海航集团（国际）有限公司为核心、各产业集团境外投资业务为配合的成熟的境外投资管理团队。同时，海航集团在开展海外并购时，高度重视第三方专业团队的力量，每个项目都经过国际知名投行、会计师事务所、资产评估师和法律事务所充分调查论证，确保投资项目风险可控、投资收益可期，全方位维护海航集团在海内外的投资声誉。
例如，2016年12月，海航集团完成对《财富》世界500强企业、美国IT产品分销商英迈国际的收购。在这个收购中，海航聘请了中国国际金融股份有限公司为境外投行顾问，威嘉国际律师事务所（美国投资并购律所排名前20强）为境外法律顾问，方达律师事务所（中国投资并购律所排名前5名）为上市公司法律顾问，德勤会计师事务所为本次并购的财务（含税务）尽调机构，普华永道会计师事务所为上市公司的财务审计机构，广发证券有限公司为上市公司财务顾问。上述机构凭借自身专业团队的力量，全面为英迈项目服务。
据介绍，在统筹管理方面，集团每年召开两次高层管理会议，期间有专场的集团董事局境外投资专题会，听取新并购企业经营情况汇报，回顾和评价投后管理工作，集中进行战略部署，明确未来发展目标，解决当前存在的重大问题。被并购企业进入稳定经营期后，纳入集团预算管理，用系统的生产及财务指标评估其经营绩效。
全流程的国际化管理，不仅体现在前端决策、中端管理，投后整合也是关键的一环。事实上，对于不少国内企业而言，并购交割之后的管理更具挑战，也在很大程度上影响并购的最终成败。
从规模来看，到去年底，海航境外总资产占比已经超过30%，境外员工占比超过70%；从行业来看，也涉及很多细分领域。如此庞大的海外资产，对于企业的全球资源整合能力想必提出了非常高的要求。
据介绍，海航高度重视投后管理，加强业务整合、实施科学管理，使被收购企业与海航现有业务充分协同互补。海航通过加强三会治理、优化组建管理团队，选派既有的同一产业或相关产业的优秀管理人员进行交叉任职，担任被收购公司董事或高管，确保境外企业生产经营遵循集团整体发展战略。
海航始终秉承着“全球性思维，本土化行动”的理念，尊重被收购企业原有文化，使其与海航文化自然融合。
例如，2016年，海航整合并购爱尔兰飞机租赁公司Avolon的典型案例，已成为中国企业走向海外，实现弥合差异、中西合璧的成功范本。
Avolon公司总部位于都柏林，成立于2010年，截至2017年3月，旗下拥有及管理着近550架飞机。在被海航收购后，Avolon总部继续位于都柏林，在香港设立了具有战略意义的亚洲地区总部，此外在上海、新加坡、迪拜和美国设立了办事处。
在这场并购中，业务的共同愿景，决策的高效灵活，文化的相互尊重，让资源协同产生更大的经济效益和真正的持续双赢。2016年渤海金控前三季度营业收入同比大幅增长150%，这主要得益于收购Avolon后合并范围扩大，同时公司租赁业务规模也相应扩大。
注重沟通是消除收购过程中文化差异的关键所在。海航航空国际事务和投资副总经理萧飞指出：“中国人和欧洲人区别很大。看问题、想的方式都不一样，容易产生很多误解。所以我们当时很重视加强交流。”海航员工调整自己的一些做法，以符合全球合作伙伴的期望。例如，同一公司的中国员工一般会在商务旅行期间共享一个房间，这一点让海航的法国合作伙伴困惑不已。因此，海航员工到法国出差时开始住在不同房间，旨在遵从外国合作伙伴的文化惯例。
战略协同：全球布局为海航带来丰硕回报
事实证明，全球产业链布局与海航的整体发展形成了协同，助力海航转型发展，从一家区域性航空公司，发展成为以航空旅游、现代物流和现代金融服务为核心产业的大型国际化、多元化企业集团，旗下包括科技、旅业、实业、资本、现代物流、创新金融、新传媒七大产业集团。
2016年7月，海航集团以营业收入295.6亿美元，位列2016《财富》世界500强第353位。截至2016年底，海航集团总资产逾1万亿元人民币，其中境外资产占比超过30%；加上金融类资产7000余亿元，海航集团总资产规模超过1.7万亿元。
与此同时，海航集团的资产负债率也连续7年下降，截至2016年底，海航集团资产负债率降至59.5%。
高建说，海航集团的投资收购是由主营业务产生的健康现金流所支持的。海航的资金来源，既有一、二级市场融资，也有企业自有资金。每个收购项目都经过国际知名投行、会计师事务所、资产评估师和法律事务充分调查论证，项目风险可控，投资收益可期。为确保集团大项并购重组项目资金平衡，保障集团整体资金平衡，防范资金支付风险，海航形成了一套投资并购“投、融、管、退”的高效风控管理体系。
“投资回报方面，在基础经营数据方面，投后目标企业的短期绩效与投前的分析预测进行比较分析，若存在明显下行偏差，则查找原因，及时解决问题。”高建说。
通过成功的全球投资整合和收益共享，海航也赢得了国际资本的支持，接受境外社会及金融机构资金占比逾五成，国际资本用实际行动证明了对海航的高度认可。海航在SEACO、Swissport、Ingram Micro等项目的布局整合过程中，在与Bravia Capital、罗斯柴尔德、中金公司、高盛等著名投行，德意志银行、ING集团、摩根大通、巴克莱银行、黑石基金等国际金融机构，安永、德勤等四大国际会计师事务所的合作中，提升了海航的全球知名度和国际品牌信誉。
海航的全球品牌信誉也得到了中国政府的高度认可，海航集团作为21家企业中仅有的两家非国有企业之一，入围国家发改委开展2016年度外债规模管理改革试点。海航的整体实力、治理能力和公司信用获得外界肯定和认可。良好的企业信誉和境内外多渠道的融资能力为企业国际化发展提供了有力支持。
