作者：《商业评论》副主编 刘雪慰

　　本文为删减版，略有调整，原文首发于《商业评论》杂志 2018年5/6月号(总第188期)。

　　150年前的英国首相本杰明·迪斯雷利也许想不到，他二十六七岁时在小说《年轻的公爵》中描写的那匹后来居上的黑马，今天会成为在全世界广为流传的比喻，被人们用来描述那些出人意料的优胜者。

　　在战略咨询界，君智，就是人们眼中的一匹黑马。两年多来，君智已经成功协助了16家企业实现增长，帮它们确立了行业竞争优势地位。比如：

　　2017年，“更适合中国宝宝体质”的飞鹤奶粉高端增长超200%，整体增长60%，荣登亚洲婴幼儿奶粉第一品牌。

　　2016年起，简一大理石瓷砖从产品驱动转向品牌驱动，销售大幅增长，营收与利润持续大幅增长，产品出口意大利、法国等62国。

　　2017年，“更高端的电动车”雅迪在行业销量下滑20%形势下同比增长22%，年销量突破400万台，创行业新高。

　　企业家的最大咨询痛点

　　巨变时代的经济下行期，企业家比任何时候都更需要咨询顾问扶持，可他们却选择“敬而远之”，问下来，他们感到最大的痛点是：咨询顾问们不对结果负责，方案不落地。

　　有些是不愿负责。大多数传统战略咨询巨头只提供战略发展层面的信息，并不关注执行层面的各项落实。

　　有些是负不起责。众多做战略定位的公司关注前期如何帮企业创建一个独一无二的定位，缺乏工具，也没有能力介入运营。

　　有些是负错了责。有些公司已经深入客户的战略执行，像麦肯锡近年就一改“甩手掌柜”现象，建立了“麦肯锡执行”团队，将转型方案做落地。但是，缺乏定位视角的方案往往只是在企业运营效益上做文章，纵然取得了结果，是否就是企业真正的“成果”?

　　此外，企业家们普遍反映，国内一些咨询服务机构在理论上缺乏系统性，在方法上缺乏实操性，在信息上缺乏真实性。他们所谓的服务要么流于点子大王似的炒作，要么是教条主义的生搬硬套，要么像传声筒将所收集的信息原封不动地提供给企业，甚至提供虚假信息。企业家们认为，许多本土咨询公司与外资企业相比专业度不够，没有专业的分析问题的技术，也没有良好的逻辑能力;可外资公司的概念模型虽然显得高大上，可是用于中国企业，往往水土不服。

　　重新定义战略咨询

　　“为天地立心，为生民立命，为往圣继绝学，为万世开太平”是君智董事长谢伟山的座右铭;“天下兴亡，匹夫有责”是另一位创始人徐廉政的人生信条;最年轻的创始人姚荣君的理想则很单纯：做一个智慧的商人，而不是做一锤子买卖的生意人。在采访中，我从他们身上读出了“君智基因”——由济世之心生发出的强烈使命感、由系统思维生发出的对完美事物的渴望、由务实精神生发出的对结果的责任感。

　　在三位创始人的率领下，君智提出企业在大竞争时代需要全新的竞争战略，一方面在外部建立认知优势，给予顾客选择你而非竞争对手的理由;另一方面在内部建立运营优势，使客户企业比竞争对手更具运营效益。这种结合落地实施的战略咨询可不简单，因为它几乎重新定义了战略咨询，包括咨询的起点、顾问的角色和服务边界，当然，还有成果。

　　重新定义咨询的起点：喂饱机会 饿死问题

　　德鲁克在《为成果而管理》一书中揭示了“企业的成果存在于外部而非在内部”的真相，惊醒了在企业内部拆东墙补西墙的经营者。企业的成果是靠挖掘机会获得的，而不是靠解决问题。现实中，大多数企业家和咨询顾问凝神于企业的问题，结果却是被对手牵着鼻子走，永无出头之日。

　　雅迪曾是如此。2016年，我采访雅迪董事长董经贵，谈到那段日子的感受，他说：“我们参与价格战，参与各种游戏，后来感觉都不管用。你降价他也降，他降你再降，‘跌跌不休’。我觉得这个行业很烂，企业没有未来，大家都没有尊严，也没有幸福感。整天萎靡不振，却又很焦虑;很繁忙，却又无效;干了很多事，却总担心还有哪些事情没想到。”

　　到2015年初，行业内价格战已打了6年。董经贵最后找到君智咨询。现负责雅迪项目的君智事业一部总经理谢宏达在采访中说：“企业的问题是解决不完的。而我们能看到谁引发了这些问题，看到问题本源在哪儿。雅迪当时的本源问题是没有找到一个明确的战略方向，缺乏一个能让顾客选择雅迪而不选对手的理由。只要找到机会，围绕机会做部署，就能反超。”

　　君智调研后发现，客户对雅迪电动车“品质”和“价格贵一点”这两点认知虽不明晰，但依稀可见，强化这两点，便能使之成为雅迪的差异点。于是向雅迪提出高端侧击的打法，在对手不怎么擅长的高端车型领域展开进攻。2015年雅迪确立“更高端的电动车”竞争战略后开始逆势增长。

　　重新定义顾问的角色：教练和创业伙伴

　　德鲁克说，管理咨询顾问应该成为在商界传播知识的使者，帮助组织成为更出色的企业公民，并重新赢得公众的信任。他们应该视自己为诊断医生、治疗专家和学者，而不是把自己作为技术人员，他们必须了解企业独特的竞争力、文化和历史。

　　在竞争战略体系中，君智顾问担当的是什么样的角色呢?

　　教练

　　君智客户飞贷金融科技总裁曾旭晖曾在一次采访中谈道：“君智咨询不会帮我们解决产品该怎样完成兼容性供给，也不能解决数据从哪里来，搭建什么样的风控体系。但是他们能让我们始终朝着决战的地点进发，朝着正确的战略方向前进，让我们不走方向性的弯路。”

　　曾旭晖说得没错，泰格·伍兹连续多年都是世界排名第一高尔夫选手，但他依然需要教练，而且为了找教练费尽周折也毫不动摇。企业家就像商战中的选手，他们也需要有一个教练在旁边，从专业的眼光和角度去告诉你，现在走的这一条路可能走弯了，你可能正在犯一些自己忽略的错误。

　　创业伙伴

　　深入到执行层最大的一个特点是淡化了服务边界，增强了顾问的多重角色意识，其中角色之一就是——企业发展的共同伙伴。

　　曾服务雅迪项目的君智事业三部总经理张景辉分享了2016年春节带领团队帮助雅迪成功举办第一次经销商大会的经历。张景辉反复推敲并确定了大会流程，协助整理董事长和其他高管的演讲内容。为保障大会的成功，他甄选出最有榜样影响力的3位经销商，然后结合战略帮他们设计了内容并通关。第二天上午，大会圆满成功。

　　董经贵曾说：“君智团队进公司前，我每天晚上都睡不着觉;君智团队进公司后，我每天都睡得很香，换成他们睡不着了。”这话道破了君智顾问与企业客户的新型关系。他也非常认同这种关系：“他们不光在我们品牌战略定位方面，还对我们的传播方法、服务产品和技术研发设计等方面，围绕战略定位进行非常详尽精准的落地。我们雅迪短短两年的迅速崛起跟他们的努力分不开。”

　　重新定义成果

　　到底什么才是企业成果?“企业的成果不在企业内部，也就是说，不在于你的产品多好、技术多强、管理有多能耐，渠道有多完善……这一切都是企业参与竞争的必备的运营要素，如果这些运营要素没有让顾客在选择你的时候形成一个强有力的认知，那它们都只能是成本，无法让你的产品转化成利润。”姚荣君在一次企业家论坛上谈道，“企业的成果是品牌认知，即企业的所有工作都必须围绕如何构建品牌在顾客认知的优先选择或者第一选择来进行。”商品同质化趋势下，如何在顾客心智中建立差异化，比满足顾客需求更加重要，因为只有这样才能打败竞争对手，赢得顾客的选择。

　　接下来，君智顾问的任务就是在配称环节服务，确保客户品牌成为目标顾客的首选。 他们能做到吗?客户凭什么信任他们?又凭什么配合他们?

　　坚守信条，为成果无所畏惧

　　视客户企业成果为唯一成果，这是君智的信条。

　　古往今来，并不是所有的“客户”都有中国春秋时期齐王那样睿智和雅量，欣然悦纳邹忌的讽谏，更多的则自负如吴王夫差，拒绝劝谏，赐死伍子胥，最后也落个国破人亡的下场。所以本应成为企业谏言者的咨询顾问，为续约或其他私利而枉顾事实，变身谄媚者的例子，无论中国和美国都屡见不鲜。

　　正因如此，徐廉政在2015年底与飞鹤高管团队发生的那场“大战”才显得难能可贵。

　　2015年，飞鹤确立了“更适合中国宝宝体质”竞争战略，但谁也没想到新战略在执行过程中几乎是步步维艰，比如，原来的产品包装和形象陈列迟迟没有更换。

　　在一次会议上，徐廉政一上来就提到飞鹤终端卖场的形象也必须尽快更新。“那个产品包装能不能做得国际化一点?”徐廉政毫不客气。

　　品牌形象更换需要一大笔钱，现有的许多宣传品和物流都是才做好的，若全都弃之不用，着实让人心疼。飞鹤算了笔账，全部换完得花3,000万。

　　决心难下。这时，飞鹤副总经理魏静开始挑战专家的权威，说：“徐老师，中国60%的县城我魏静去过至少50%，您肯定没去过。业务员是好是坏，徐老师您看不出来，但在我面前只要一站，我就能看出来。我们在这个领域毕竟干了十几二十年了。”

　　话音刚落，徐廉政反问：“你们玩了那么多年了，可到现在就只会打折，除了这个还会干什么?”

　　魏静终于忍不住了，说：“徐总，你不能这么说，你这是侮辱我们尊严。”

　　徐廉政回答：“尊严是你把洋奶粉打下去，那才叫尊严!跟我你要什么尊严?我给你尊严又怎样?市场给你尊严吗?市场不给你尊严，你就没尊严!”

　　所有人都静默了。这些争论，冷友斌都看在眼里，他的态度直接决定着公司新的战略能否落地。徐老师话糙理不糙，在理智上他还是站在君智一边的，想坚持下去。于是他与总裁蔡方良商量，二人达成共识，坚定不移地执行新的竞争战略，而且自己随时随地亲自抓落实。

　　这样的场景，君智每个项目组都能讲出不少。推进战略的过程中面临着各种挑战，作为教练的咨询顾问，往往只是在运动员站在领奖台时才能收获鲜花和掌声，而为了那一辉煌刻的到来，在之前千百次的魔鬼训练中，他们无数次要稳住神，压住火，狠下心，拉下脸，忍住委屈。

　　专业为王，对事实永怀敬畏

　　人类对专业的尊崇可以追溯到很久以前。希波克拉底誓言是全社会所有专业人士的第一篇自我言行道德律令，同时代的中国名医扁鹊也因医术精湛而被史官司马迁载入《史记·扁鹊仓公列传》中。

　　君智从成立之日起就有“专业誓言”，那就是——对事实永怀敬畏。因为他们相信只有无限接近事实，才能还原事实背后的顾客认知，而顾客认知是竞争战略系统的起点。

　　找对市场

　　对此，君智事业四部总经理兼人才发展总监林超戎用他曾服务的香飘飘奶茶案例做了诠释。

　　2015年，君智帮香飘飘奶茶重新寻找竞争战略机会，提出“小饿小困”方案。客户特别不能接受，觉得听起来很low，当时他们的广告语是“下午茶喝香飘飘”。通过市场访谈，君智扫描到香飘飘的消费人群不是坐下来喝下午茶闲聊的高端小资白领，而是主要分布二三线城市，许多都是出租车司机和菜场里的人，他们吃饭不规律，买香飘飘来提神挡饥。

　　为了验证这一市场现象，企业把杭州的十几个经销商叫过来，让最接近市场的人来参与决策，而经销商们都说“小饿小困”好，因为他们看见顾客就是在这个场景中消费的。君智顾问的层层剖析和互动，不断把外部视觉的东西具像化、形象化的反映到企业内部，最后赢得了企业最高决策层的共识。

　　问对问题

　　咨询业的国际巨头在调研中常采用定量调研和围绕内部运营来进行访谈，而君智顾问会从竞争和顾客认知的角度做调研。

　　君智事业二部总经理谢静怡在采访中说：“比如以某个服装品牌来说，我们不问他喜欢什么样的衣服，而是问他为什么买这类衣服，看他的需求场景，看他考虑的几个因素。然后问他买哪几个牌子，如果他提到我们的品牌，我们就问他为什么选择这个品牌，而不是其他，来发现它在认知中的差异化。”

　　这种基于竞争战略的提问，在过程中已经基本构建了顾客的心智地图。可以帮助咨询顾问发现品牌接下来的竞争机会、策略和格局。

　　阿尔伯特·爱因斯坦在办公室挂有一幅标语：“并非所有有价值的都能计量，也并非所有能计量的都有价值。”这句话也许能成为君智调研法的脚注。

　　原文记录

　　帮助客户准确解读顾客心智是一切的起点，一错百错。君智事业五部总经理陈继对此深有感触，他说：“所有的访谈、调研、会议必须交原文记录。这个办法看起来很笨，但这么干下来之后，好处特别大。因为它能培养我们对事实的敬畏。断章取义，可能造成一个策略的失误，整个项目组几个月工作白费还不算什么，对企业有可能带来致命的危害。”

　　认知是起点，成果是终点。有趣的是，当我们越接近起点，也就越接近终点。这也许就是君智顾问对事实永怀敬畏的奥秘吧。

　　咨询黑马何以一骑绝尘?我想也许可以借用麦肯锡真正的缔造者马文·鲍尔(Marvin Bower)那段著名的句式，来做出新的回答：

　　我们没有客户，我们只有伙伴;

　　我们不属于哪个行业，我们是一个专业;

　　我们不聚焦问题，我们发现机会;

　　我们不交付报告，我们交付成果;

　　我们没有员工，我们只有同道;

　　我们不是校友，我们是战友;

　　我们没有规则，我们只有共同价值观;

　　我们没有生意规划，我们只有远大志向。

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