张建国和人瑞集团琢磨“灵活用工”这件事已经有些年头。至少两年前，他就曾在公开场合明确表示过，“灵活用工”在中国即将步入爆发期。

　　当时在张建国眼里，人力资源的外包服务领域是蓝海一片，“灵活用工”这一在欧洲、日本等地已经相当成熟的用工模式，在中国劳动力市场还是新事物。有数据显示，日本灵活用工的人员比例约为40%，而这一数据在中国仅为1%，且用工客户主要分布于互联网、电商等新业态领域。

　　人瑞集团创始人兼CEO张建国

　　让张建国和人瑞嗅到“人力外包”的风鼓起来，是在过去一年，尤其是共享经济模式在中国快速地花开。2017年共享单车开始有品牌、成规模地进入公众视野，一年之内，像摩拜这样的创业公司已经把业务扩展到了160多个城市。“用时间换空间”，是共享单车这个领域奉行的丛林法则。同时，对于一个成立刚刚两三年的公司，在其擅长的产品之外，迅速且有效地管理160多个城市运营的招人、补人，几乎是不可能完成的任务。“这个时候就需要有专业的公司来帮助，也就是人力外包这个服务模式，这对它的业务直接地起推动作用。”张建国说。

　　在张建国看来，共享单车这样的新经济公司加速着“灵活用工”这个概念在中国的落地，最直接的业务形态是人力外包服务：从具体的产品化，到在企业客户端见到效果，并且业务规模化变得可以预期。

　　看到这个风口的，不止是张建国和人瑞，已经陆续有做传统派遣业务的人力资源服务商、互联网招聘公司闯入其中：企业的用人观念正在发生转变，除了核心业务必须抓在企业自己手里，非核心业务的用人问题可以以人力外包的方式来解决，这应该是大势所趋。

　　“人力”成为一种资产

　　张建国是人力资源行当的老兵：当华为才20几人时，他跟着任正非一干10年，做到华为人力资源副总裁；在线招聘在中国的上一个“黄金十年”时，他加盟中华英才网出任CEO，彼时前程无忧、智联招聘、中华英才网是中国市场里的大玩家；2010年以创业者的姿态再出发，创立人瑞集团，他选择将企业人才外包、业务外包、招聘外包等相对传统的企业用人服务作为主业。

　　现在来看，这种选择是基于对大势的预判：中国的经济结构已经在发生改变，消化资源、消化人力的粗放式发展正在成为过去时，要求企业真的有核心竞争能力，有专业服务价值；劳动力已经开始发生结构性的改变，尤其从2010年左右开始，从“供大于求”逆转为“求大于供”；新经济、共享经济发展模式下，企业开始探索聚焦核心竞争力和非核心业务外包的边界，比如张建国看到的“摩拜们”快速发展中所蕴藏的人力外包服务的契机。

　　把“人力资源管理”变成“人力资本管理”，一字之差，人力资源服务从劳动生产要素、生产零部件的组织，变成“产品化的工作”。这是张建国反复强调的，也是人瑞自建立之初就希望践行的理念。

　　将“人力”产品化，人力资源服务公司提供给企业客户的是“产品”，“有明确的产品要求、考核指标、投入产出”，张建国认为，唯有此，像人瑞这样的服务商才能“既是企业的人力资源部门，但又远远强于企业内部人力资源的这个职能”，帮助企业完成包括人员的招聘、培训、考核、业务管理等人力管理业务，而且效率更高，能力更强。

　　怎样把人力资源服务变成一个产品呢？张建国举例说，有企业客户要求两个月招聘600人，这在企业人力资源部看来是不能完成的任务，人瑞却完全可以做到。

　　首先得益于人瑞将人力资源产品的“模块化”，比如从招聘，到培训、外包管理等关键环节的模块化；不仅如此，在每个模块里，按照目标管理，还有细节分工、指标考核。比如招聘的部门，又会分工为哪些人做推广，哪些人做数据运营，哪些人做面试，哪些人做邀约，面试完了对方不一定入职，所以需要管理到访率、入职率，每个过程都有指标化的考核，只有这样才有可能保证满足一个月300个人、两个月600个人全部到位的客户用人需求。

　　技术驱动力

　　与企业传统的人力资源部门相比，人瑞这种将人力资源服务“产品化”的思路，无疑更具有竞争力，“有明确的分工，KPI指标考核”，张建国认为，更重要的是“技术驱动服务”，而非完全依赖于人工的。

　　张建国介绍，人瑞专门有外包的信息管理系统，这是他们自己开发的体系，“是一般企业的人力管理不可能具备的。”这个外包管理系统可管理的上限是100万人，目前已经管理了5万多人，分布在全国，现在是自用，同时也可给客户结合用。

　　什么叫“技术驱动服务”？张建国以外包管理系统为例，像企业客户摩拜分布在全国各地160多个城市的地面运营人员，每个地方的人员是如何分布的，这些流动打卡的人员怎么考勤等。“首先是APP流动打卡，GPS定位，定位以后又输入到人瑞的外包管理系统里面来，后面还会对接到人瑞的核算体系。”张建国介绍。此外，这么大体量员工的入职、离职办理，全部都是电子化，这些人员在手机端拍照、上传资料，人瑞在后台有审核个人资料的真实性，他们还专门跟信息审核的公司合作，提高审核的效率。

　　张建国介绍，人瑞的人力资源管理有四个平台，是按照人力产品模块化的思路来架构。

　　面向C端的招聘系统“香草”，招聘信息化管理系统“瑞聘”。企业有什么用人需求反馈、统筹在瑞聘上，经过数据匹配，再在香草上进行推广招聘。因为人瑞不是服务一个企业客户的人力外包，可能是上百个项目同时在做，而且涉及分布全国多个分公司，哪个项目做得好、哪个项目做得不好，这些数据统计都在瑞聘系统里自动生成。此外，在推广招聘的过程中，哪些有求职意向，哪些人以前来过、后来没有录用的等信息后台都有，为之后的数据匹配提供了基础。

　　专门服务于人力外包的是“瑞云”，以及合同管理系统。一般的企业有仓库，需要管理货品的进销存，而人瑞需要对人力资产的“进销存”进行动态的管理、核算，以及跟企业客户结算。这跟人瑞坚持的“效果付费、结果说话”是直接关联的。“我跟客户签了合同，帮助对方招100个人，我是根据入职录用的人数来结算的，这100人不一定是同一天入职，可能这个月给他招了50个人，下个月可能给他招了30个人，每个环节都是动态管理的。”张建国进一步解释。

　　轻与重

　　复盘起来，人瑞这一整套人力资产管理系统的四大平台产品，前后打磨了4年多的时间。张建国介绍，瑞聘是最早开始做的，香草在两年前就已经上线了，合同管理系统是这两年才开发出来的，瑞云从去年开始开发，现还在完善中。“公司光研发费用一年就投入2000多万元，而且连续投了4年时间。”在张建国看来这并非同行愿意为之、能够为之的。

　　跟一些以前做人力派遣业务的公司相比，对方一下子派遣30万、50万人，他们在做这么大规模的用人管理时必须有工资核算等相关系统，但是人瑞的人力资产管理系统有前者不具备的。张建国介绍，最大的差异在两个方面。

　　?一块是业务管理。人瑞对于外包人员的管理有不同的角色，比如项目经理、驻场巡场专员，这些外包人员每天在做什么，做得好不好等，需要深入到企业客户的业务管理中，跟对方的业务贴近，每天都应该有相应的数据反馈到外包管理系统里。

　　另一块是财务管理。比如有些客户公司可能资金结算时间比较长，但是外包员工每月发工资的时间是固定的，为了保证服务质量，在客户的款项结算给人瑞之前，人瑞需要先向外包员工垫付工资，比如社保的垫付。

　　这些都是人瑞“重服务”的部分，但张建国认为，对于一个希望把人力外包服务稳步做大的公司，这些“重”都不能避免，也是竞争的壁垒。

　　与很多一夜之间起了就停歇的“风口”不一样，张建国相信，人力资源外包服务是个风力足够大、能够持续增长的“风口”；同时，他也坚信，这个领域并非挖几个销售、挖几个项目，干上半年就能成事的轻公司生意，“用结果说话、靠真本事吃饭。”

　　接下来，就看谁能成为这个风口的“捕风者”。

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