文/赵志宏
在生态系统新时代，企业想找到产品服务超级客户体验所引发的企业价值爆发的“奇点”，需要先理解生态系统中的爱因斯坦方程式（E=MC2）……生态系统的情境服务组合和资源整合离不开金融的深度参与，理解了生态系统新时代的企业战略地图应用，银行便可理解自身战略转型的重点。
如今我们正在进入消费级互联网向产业级互联网升级的生态系统新时代，“流量经济”正在转向“价值经济”，新技术使产业价值链更容易被解构和相互渗透，相互关联形成生态系统。典型案例之一就是“携程”和“去哪儿”的竞争，其实就是“传统市场线性价值链思维的门户类企业”与“生态系统市场开放、共享、协同思维的平台类企业”的博弈；同样，Airbnb和Uber模式之所以在资本市场最受宠爱，也是因为投资者对它们未来在生态系统里跨界“打劫”能力战略前景的想象力和估值，而不是单凭“打劫”工具。所以，尽管有一种观点认为，“互联网+”时代唯一要抓住的是针对客户刚需的极致产品体验，不必谈什么战略。但实际上，战术上的勤奋掩盖不了战略上的懒惰。同时，缺乏与分解执行能力对接的战略无异于自娱自乐或自欺欺人，任何企业的生存与发展都离不开对“利润、收入和成本三角形”所依托战略能力的掌控，然而在生态系统新时代，企业想找到产品服务超级客户体验所引发的企业价值爆发的“奇点”，需要先理解生态系统中的爱因斯坦方程式（E=MC2），从生态系统的广度和跨界竞合的灰度，对价值定义、价值交付和价值制造3个方面共计14个维度来展开分析，以审视价值交付的超级客户体验是否有从“价值定义”到“价值制造”的有效支撑——这就是生态系统新时代企业战略地图（或称价值模型）。这14个维度所考量的是企业战略转型关注的重点，生态系统的情境服务组合和资源整合离不开金融的深度参与，下文主要以银行为例，阐明生态系统新时代的企业战略地图应用，侧重于剖析银行战略转型的重点，而非面面俱到。
从经济学视角，以“荷塘效应”来描述生态系统演变的奇点效应：假设第一天，池塘里有一片荷叶，一天后新长出两片，两天后新长出四片，三天后新长出八片，可能到第47天，我们也只能看到池塘里依然只有不到四分之一的地方长有荷叶，大部分水面还是空的，而令人瞠目结舌的是，到第48天荷叶就盖满了半个池塘。在第47天的临界点之前信息可能都处于缓慢的滋长期，难以引起人的注意，而一旦到了最后一天，瞬间爆发，其影响力将让人瞠目结舌。在生态系统新时代，现代商业社会任何行业都可能因循“荷塘效应”，前面的大部分进程常常缓慢，不显眼，但其实都在为形成临界点蓄势。一旦超过临界点，新兴的竞争者就会对传统行业带来颠覆性的影响。在一些行业中，“荷塘效应”已经显现。
生态系统新时代的银行价值定义
价值定义关注银行价值制造的方向，是基于对所处生态系统的分析，对“愿景、使命、目标、战略、战略能力、战略价值定位”6个维度环环相扣的逐级分解。前5个维度要聚焦落实到“战略价值定位”，用于衡量银行价值，形成生态系统新时代对银行利润成长的战略定位。
●愿景、使命、目标、战略和战略能力
在生态系统新时代，过去以企业自己为主完成的价值交付的“封闭过程”，正在向企业和协作各方（包括消费者和各类组织）共同创新和协作完成的“开放过程”转变。企业通过协作共赢的业务模式吸引多方参与，通过社交化CRM进行交流、分享和协作，价值创造者包括主协调企业及其相关的消费者、研发方、物流方、生产方、营销销售方、服务方。例如在汽车/移动生态系统里，价值将与消费者从整个移动体验的相关服务中获得的效应挂钩，而不是来自作为交通工具的汽车本身固有的价值。支持服务（例如卫星广播SiriusXM）和远程服务（例如OnStar）高速连接，改善了行程的娱乐体验，消费者愿意为此体验付费，价值可能从汽车制造商和经销商转向移动生态系统协调商。又如在旅游生态系统里，在经历“携程”（门户类）和“去哪儿”（平台类）的博弈之后，互联网已经越来越走向平民化和去中心化。价值与旅行者获得的全面的旅行体验价值挂钩，包括实际货物、服务、信息和协商。除了旅行社以外，关键参与者还有航空公司、宾馆、旅行零售业、行李拣选和物流行业，价格的确定因素将取决于每个人是否愿意购买那些能够满足个人偏好的特定商品和特定服务。因此，企业必须沿着个人客户的关联消费场景，围绕企业客户在产业链中的价值流转路径，以开放平台汇聚生态系统价值创造的合作伙伴，发挥实时智能的协同服务优势。
在此背景下，假设银行的愿景是建立一流的“实时智能银行”，则使命上要明确为谁提供什么实时智能的服务；目标的应描述何时成为何种金融服务提供商，例如“在未来X年内成为目标市场领先的实时智能个人家庭财富管理、公司交易银行综合金融服务机构，提供渗透式的及时应需整合服务”；战略要明确有别于竞争对手的核心产品服务切入点，例如公司现金管理和个人现金管理这两个方便了解客户综合财务需求，对交叉销售驱动力极强的综合金融服务，以及与合作伙伴协同拓展N个特定生态系统网络服务平台；战略能力要阐明实现客户引流、信息获取、预测性分析和实时智能化推送服务等战略支持能力，或依托于组件化、参数化产品工厂的领先于竞争对手的快速创新能力，独特的打通制造企业与个人消费者的F2C大众金融产品客户化定制能力，构建竞争对手（至少在短时间内）难以超越的核心竞争力。
●个人客户战略价值定位
目前在消费积分网上交易市场和数字钱包领域，主导者间的竞争与竞合现象并存。例如京东一方面与一些金融企业达成战略合作协议，500金融消费积分兑换100京豆，所兑换的京豆可全部用于在京东平台上抵扣现金消费。如果消费者用金融消费积分在京东购买叶酸，通过后台数据分析，金融企业会自动向其推送奶粉、少儿保险、家庭教育储蓄等产品信息，将非金融客户向金融平台导流迁徙。与此同时，2015年5月20日，京东钢镚却悄然上线，支持消费者将自己闲散的银行积分兑换成钢蹦进行管理，或可直接在京东平台上消费。更值得关注的是其远大目标——打造积分运营新生态，融合线上线下消费场景，瞄准消费金融生态圈的霸主地位。
所以，银行个人客户战略价值定位可侧重消费和资管两方面：一是为客户提供专业化财富架构咨询与规划、定制化综合金融服务解决方案、多元化资产配置与管理；二是为客户购物、生活消费、置业、医疗、健康、教育、旅游、养老等各领域内的综合消费提供便捷接入及支付结算服务。例如，金融企业应针对某些本机构在行业洞察、金融服务定制能力领先同业的特定细分市场，整合目标市场消费生态圈中的潜在合作伙伴，建立包含嵌入式金融服务的网络综合服务平台，在客户完成某一消费场景支付后，依托内外部数据分析，实时智能地预测客户下一个相关或接续消费的商业时刻，并推荐使用本行金融产品的积分折扣，“由点及链”、“由链及圈”地充分发掘生态系统的关联商业机会。
●公司客户战略价值定位
“中国制造2025”，实际上是与德国工业4.0和美国工业互联网的在企业全价值链和产业生态系统的实时智能化竞争。其特点一是对高精尖产业创造、孵化和制造进行跨地域布局调整的相关企业综合金融服务需求；二是大规模客户化定制驱动制造业转向柔性制造的领先制造企业，需要完善供应链端到端全流程精益水平，这都需要的实时智能综合金融服务支持。
所以，作为产业链生态系统的金融协调者，银行公司客户战略价值定位可聚焦于：
一是有机整合天使投资、创业投资（VC）、私募股权投资（PE）、并购基金等资本市场工具，债券发行等投资银行业务，以及项目融资、并购融资等商业银行业务，为政府跨地域产业链布局调整提供产业资本聚合整体金融服务解决方案。
二是整合贸易融资、现金管理和托管业务的交易银行服务，提供实时智能的客户财务需求分析、现金流预测、预算管理、投融资及结算服务，为整个产业链客户群提供更实时、更智能的服务，对于全球供应链的跨国企业，基于全球现金管理提供基于规避汇率风险的服务，以利于企业运营效率和效益的提升。
三是基于互联网和云搭建协作平台，实现与企业、机构、电子商务网站等的信息共享，全面掌控整个供应链上企业群的信用度、承受力、成长性，供应商从备货融资转换成仓单融资，核心企业提货到车间再转换成应收账款融资，提供精准快捷的供应链融资自助服务，减少企业原材料和资金等资源的浪费。又如，银行可以基于云与专业财务软件公司、市场资讯公司联动，为中小企业提供ERP服务和市场信息服务，并利用其中企业应收、应付、存货、上下游客户、原材料和产成品市场行情等信息，为企业提供现金流预测（cash flowforecast）的仪表盘式信息整合服务，可就特定时间的财务需求做出短期投融资以及套期保值预安排，并可联动其他服务商，基于云为供应链上企业客户群提供商务撮合、法律咨询、物流配送等特定服务。
生态系统新时代的银行价值交付
价值交付关注银行价值服务对象的超级客户体验，涉及客户定位、客户关系定位、渠道定位，战略价值定位应与这3个关键维度对接，可视化预判价值交付的超级客户体验创造的“收入流”。
●客户定位
首先，银行应将战略价值定位与目标市场客户定位进行对接和校准，作为战略价值定位的切入点。例如将产业生态系统目标业态公司机构客户定位为“四新企业”:国家高精尖产业中应用新技术提升创造能力企业、应用新工艺提升制造水平企业、培育新业态促进经营转型企业、培育新模式促进生产转型企业；又如对于消费生态系统目标业态客户定位，“数字化程度”和“消费产品比重”作为价值定义客户定位方向的考虑因素，这两个因素都高的业态，因为其价值链结构和开放的机会相对更多，消费者参与业务交付平台的机会相对更大，可能被纳入价值定义的优先级考虑，例如供应链上下游企业、生产服务中小企业；E世代个人客户、新中产个人客户等。
其次，银行应实施客户细分模式的转型，从传统的客户细分战略转向大众客户化定制战略。近15年以来消费级互联网正在快速演绎出个性化营销的全新平台，消费者参与价值定义和价值交付，与企业共同创造价值。例如中国的尚品宅配利用网络平台和柔性生产流程，将定制家具的交付期下降到10天左右；全球最大眼镜片制造商依视路2010年生产的3.2忆件产品中的一亿件是个性化定制产品；美国在线教育服务Knewto[微博]n基于数据分析和建模，采用动态适配学习技术研判每个学生的特点和进度，为学生建议个性化的教育内容和学习方法，规模化地实现个性化教育。对于金融服务企业而言，影响客户财务需求的因素不仅是年龄、职业、收入，还有风险偏好，客户化定制可以针对客户财务需求安排交叉销售，适合大众客户化定制的金融服务包括存款、借记卡/贷记卡、现金管理、财富管理，不仅产品，信息报告等服务也可以定制化。
●客户关系定位
银行应将战略价值定位与客户关系定位进行对接和校准，鉴于个人和家庭现金管理和企业现金管理正逐渐成为维系客户关系、挖掘综合金融服务需求的基础方式，可将银行客户关系定位为个人及其家庭客户财富管家，以及公司客户财务伙伴。同时，鉴于消费级互联网已经驱动银行从精准的P4P（Pay for Performance，为效果付费）广告，走向口碑相传的SNS营销，银行应基于生态系统社交型CRM趋势，改变个人客户关系扩展和维系方式，银行可将社交媒体和社交网络纳入渠道互动方式。又如私人客户协作，一些金融服务和保险业的客户已经开始建设私人客户协作项目，以此作为下一代的传统客户门户网站。再如创意生成和洞察，例如消费品公司卡夫（Kraft Foods）在推出South Beach Diet 产品时建立了一个300 名会员的特殊社区，以介绍产品开发情况。通过日常互动和美食日记等创意活动，该公司确认了目标市场消费者的痛点，由此在产品上市半年来就产生了1 亿美元的销售额。
●渠道定位
银行应将战略价值定位与渠道定位进行对接和校准。
战略渠道拓展：
其一，从外部网络导流获客方式，例如与社交网站、电商平台，网上公开信息、手机APP信息、电信和移动信息、身份认证信息、银联客户行为信息“数据整合供应商”合作，通过与客户手机号码关联识别等方式导入银行获客。
其二，通过与外部企业联合构建内嵌金融服务的、专注于某一业态的开放式网络生态系统平台方式，例如住房市场的网上选房、签约、贷款、签约、装修、搬家等一揽子联动服务，可从专业网络平台“导流”客户来使用银行服务；以手机银行APP入口“导流”本行客户商机给开放式网络平台合作伙伴，例如旅游开放式网络平台，“导流”给客户旅游相关的旅行社、交通、宾馆、景点、商店等合作者APP，并与其约定其金融支付使用本银行产品。
现有渠道转型：
例如网站网银用户体验、后台运营一体化，进一步拓展银行网站的外部跨界协同服务，进一步深耕网银的个性化定制财富管理服务；智能手机银行发展手机钱包，支持移动支付、自动记帐、支付理财、电子货币（点数卡）、预约ATM取款以及电商整合；发展智能虚拟客服承担电话银行职能；尤其势必明确的是，如何充分发挥互联网金融企业缺乏的物理网点比较优势，做好向高端个人客户财资管理中心和企业综合金融服务窗口转型的O2O模式创新。
●收入流定位
银行应预判基于生态系统客户定位、客户关系定位、渠道定位所创造的收入流，例如生态圈中的临时沉淀资金，资产负债收入、传统手续费及佣金收入、基于财富管理的收入（资产管理费、财富管理顾问咨询费），现金管理服务费、通存通兑手续费、代收代付手续费、托管服务费等。
生态系统新时代的银行价值制造
价值制造关注支撑银行价值制造所使用的资源，涉及“关键活动、关键资源、关键合作伙伴”，战略价值定位应与这3个关键维度对接，才能可视化预判银行价值制造所耗费的“成本”结构。
●关键活动定位
银行应将战略价值定位与关键活动定位进行对接和校准，例如批量引流获客，多方协同营销，获取资金需求，客户财务预测，家庭财富管家，个性定制支持，协同绩效考核等战略转型关键流程活动。
银行业务向来是垂直整合的，提供客户发展的端到端服务，然而银行向作为网络综合服务平台金融枢纽的“组件导向银行”迈进时，这个链条可能被解构，银行会提供支付APP，现金流预测APP，预算APP和反欺诈APP。这有两个好处：
一是银行业务变成客户即插即用的APP“大拼盘”，被分项标价，被包装成随插随用的服务，与合作伙伴协商确定各组件在客户消费场景中的重要性和相关性，可供客户自行组合和个性化定制，以符合他们的业务及生活形态所需，同时有利于银行按照战略价值定位，整合外部合作伙伴资源形成某个特定业务生态系统的网络综合服务平台。
二是尽快收回IT开发成本，这就像用完预算将一部电影拍好了，就得吸引很多的人来看电影，方能比别的银行更快收回所投入的成本,花旗银行就在提供这种“白牌”(white labeling)系统给其他银行使用。借助API，参与者可将信息、流程、数据分析能力、个性化服务能力等模块化地分享出来，根据资源和参与者情况进行资源优化和动态组装，低成本地实现社交业务的协作。银行可通过基于CBM的企业级业务建模，借助流程活动中设立的网关，与生态系统中合作伙伴建立流程任务的接入或导出关联。如果企业已经建立了组件化的业务模型和面向服务的架构，其业务创新所涉业务组件流程任务具备创建相关数据的首要责任必然是清晰就绪的，大小数据分析和客户需求感知响应才有可能直接落地到服务情境。
●关键资源定位
银行应将战略价值定位与关键资源定位进行对接和校准，例如预测性分析的认知计算，IT实时分析判断和推动能力，产品工厂大众客户化定制能力等。企业必须考虑建立连接企业和个人构成的生态系统的能力，即应用程序接口（以下简称“API”）和云计算。资讯就是力量，资讯的价值在于能否转化为知识。在“物联网”和“务联网”里，通讯被融入到汽车、冰箱、钥匙、珠宝首饰、手表等生活中的大小事务里；在RFID和NFC技术的加持下，“物联网”和“务联网”将具有交易功能，商机将无限扩大。银行采取模块化运算，开启了物件导向（object oriented）和随插即用（plug-and-plug）运算的发展，使银行得以化身移动网络上的“元件化”API，即套装应用功能的组合。利用社交网络生态系统EB级的海量资料和云端技术里无限量的供应运算和存储能力，以进行客户财务需求预测。唯有懂得把自己融入智慧感知价值链的银行，即善于利用资讯勘探来提供预测式、主动化、近端感测支付的银行，才能攻下生态系统新时代支付的滩头堡。这个转变可能需要逐步经历三个阶段，第一阶段是银行开始转向云端来共享服务应用程序，第二阶段是银行将核心基础架构放到私有云上，第三阶段是采用混合云和公有云，银行的运算和应用程序可采用即插即用和自行选取的工具，这将带动“组件导向银行”的发展。
得益于积木式的产品零部件库、数据驱动的协同创新产品设计、柔性响应客户化定制的IT产品工厂，众安保险已实现最快15天上线一款保险产品。碎片化的保险产品被嵌入了互联网生态圈中的多个交易环节和应用场景，这不仅令众安保险得以借势获得爆发式的增长，“无边界”的发展方式更给其未来带来了无限的想象空间。其最早基于淘宝这个特定场景设计的“爆款产品”——退货运费险、保证金保险为例，其中前者在一年内便占据了70%的市场份额，后者则在去年的淘宝“双11”创下了1秒生成1.5万份保单的纪录。
●关键合作伙伴定位
既然生态系统分享经济新时代需要以竞合（co-opetition）方式跨界共创和服务链接，银行就应将战略价值定位与生态系统平台中的关键合作伙伴定位进行对接和校准，如生活服务供应商、生产服务供应商、电商、第三方支付企业、网络行为信息商、手机APP数据商、身份认证提供商、电信、移动供应商等。
在产业互联网普及之前出现的供应链体系，在很大程度上是一种以降低成本为导向、协作范围相对有限的线性供应链，如沃尔玛与宝洁是零售商与生产商无缝协作的典范。由于供应链天然的社会化协作属性，今天这种供应链形态正面临着产业级互联网的巨大挑战。前文提到的尚品宅配加入天猫[微博]后，在家具领域成为行业组织者。盛大文学[微博]正在将文学、出版、游戏、媒体、娱乐等多行业进行协同，规模化地为消费者提供个性化内容。
在银行这个与其他合作伙伴联合建立的开放式网络消费生态系统平台中，APP把一种功能拆解为多个组件，银行可以分拆服务程序为可互换及即插即用的环节，客户可以把专门执行支付的APP，余额查询和讯息提醒的APP不见得需要输入账户资料来获得资讯，可通过APP来进行小额或超小额付款。在生态系统新时代，要求银行将价值链的某个或某些组件融入生态系统，形成“银行即服务”的能力。这个能力要求银行透过APP进行客户交互，并运用API运行作业流程，银行不仅可以将特定金融服务流程以API形式提供给客户及合作伙伴，也可以从生态系统里其他商品或商务伙伴取得API，并组装到综合服务网络平台，把各作业环节汇集成客户热爱的简便APP，发挥客户引流作用。
●成本结构定位
银行应预判基于生态系统关键活动定位、关键资源定位、关键合作伙伴定位所耗费的成本结构，例如产品研发奖励费，批量引流费，协同营销费，数据挖掘分析费用，基于CBM、生态圈服务平台建设维护费、SOA和云的IT开发运维费，基于O2O的网点转型、运维费，引进战略人才费。
借助“生态系统新时代的战略地图”，有助于企业找到从低纬度商业模式向高纬度生态模式进化的“虫洞”，寻找“虫洞”的前瞻竞争力来自对行业的深刻理解和对技术的深刻洞察，才能使前瞻竞争力转化为资本市场的企业的估值：“生态系统时代创新型企业的市值空间=单位连接品所创造互联价值×价值生态系统的连接数2。”需要注意的是，生态系统新时代的价值创造特点是“个性化需求与规模化交付的统一”，其中有三个关键点：
其一，利用信息化手段将消费者和合作伙伴引入“价值定义”全过程中，多方参与创新；
其二，在“价值交付”上实现需求和资源的有效匹配，以人尽其才、物尽其用的方式整合各类资源满足消费者个性化需求；
其三，在“价值制造”上运用大数据和柔性流程建立产品工厂，形成复杂问题简单化，简单问题标准化，标准问题极致化的生态系统生存能力。
参考资料：
赵志宏，《实时智能银行》，2015，中国金融出版社
（赵志宏，中国建设银行股份有限公司产品创新与管理部副总经理，管理科学与工程博士，中国科学院大学MBA企业导师。主要研究方向为企业工程、信息工程、银行理论与实践，主要著作有《银行全面风险管理体系》、《银行产品工厂——创新能力评价解析》、《实时智能银行》等。曾任职领域有银行信贷管理、银行风险管理、银行产品创新、银行客户服务体验管理、银行业务架构管理、银行业务模型管理等。本文刊载于《当代金融家》2015年第7期）
