(导读：没有老品牌，只有不能与时俱进的品牌姿态。)

　　“一口驱蚊，两口入魂。”

　　赶着6.18电商大促的顺风车，上海家化旗下的花露水品牌六神与鸡尾酒品牌RIO完成了一次跨界合作，前者出香型，后者调酒味，历时近3个月研发出了花露水味的鸡尾酒。预售消息一出，早早便有人在淘宝高价求购，黄牛也闻风而来，单瓶价格被炒成了“茅台”。6月6日零时，六神x Rio鸡尾酒在天猫首发，限量供应的千余瓶，在17秒内被秒光。

    这趟被誉为“神操作”的尝试，六神倒是驾轻就熟，此前在香型上挑战爱马仕、CK，六神被网友冠以“国民香水”的称号，外界也重新认识了这个会玩的“老品牌”。

　　在很多人印象中，像六神、美加净、双妹这些名字，连同它们所属的家化集团，似乎都是上一辈人的消费品，可如今在比创意、拼想法上，它们非但没掉队，甚至更超前。

　　在家化的观念中，“没有老品牌，只有不能与时俱进的品牌姿态。”家化要让每一个年龄段的消费者都感知到，它们是身边高关联度的产品，并非一成不变的老品牌。”

　　事实上，活泼创新的六神只是家化的一个品牌缩影，在这家走过两个甲子年的本土日化巨头里，一场由内而外的焕新试验正在进行。

　　V字反转

　　家化的前身广生行成立于1898年，戊戌变法之年，求新求变的基因便植入这家公司。

　　今年，家化刚好迎来了120周年，3月的盛典选在了距离上海百余公里外的乌镇举行。这座古镇，是中国悠久历史文化的一个重要代表，这几年古镇又因为世界互联网大会的召开，成了一睹新型行业的前沿窗口。

　　知晓乌镇的新老交汇，自然就理解了家化选址于此的深意。前者是千年古镇，后者是百年品牌，都历经繁华，有过浮沉，又被命运选中，迎来各自的新使命。

　　从上海滩第一个高端化妆品品牌双妹，到中国第一款护手霜、摩丝，第一个中医中草药美容护肤品牌佰草集，第一个男士个人护理细分品类高夫，家化的产品一路见证着国内日化行业的沿革与发展。

　　而从企业成立、中外合资、重金赎回被外资雪藏的美加净品牌、登陆A股、国企改制、股东纷争、人事动荡，起伏的业绩与股价背后，家化经历了几乎所有企业发展会面对的各种时代与个体问题，也书写了一部命运多舛的本土企业商业史。

    尤其是2013年以来，由于市场竞争环境和人事变化，家化的发展遭遇瓶颈。2016年财报显示，家化该财年实现营收53.21亿元，同比下降8.98%，净利润2.16亿元，同比下降90.23%。起伏波动的业绩引起外部的质疑，也让公司内部一片困惑低迷。

　　要从阴影中走出，实现反转，家化在等待一个时机与境遇。

　　拐点来自于2016年底。在快消行业有着二十多年从业经历的张东方，在那一年成为家化新掌门人。曾经带领维达国际(3331.HK)实现多方面转型的她，在重振家化这件事上，被寄予厚望。

　　有家化员工告诉《21CBR》记者，干练、果断的张东方一到任，做的第一件事就是给员工打气，“家化是国内为数不多的百年企业，是本土日化的领导者，有厚重的历史积淀，也有成熟的业务机制和运营经验，不可能做不好。”

　　张东方一边鼓励，一边对每一步要进行的工作定下严格的时间表，重新确立经营方向，并大刀阔斧进行了内部三大变革——定方针、改架构、重激励。

　　2017年初，张东方重新确立了十六字经营方针——“研发先行、品牌驱动、渠道创新、供应保障”。重视品牌建设与新品研发，加快新品迭代来提升客户粘性与复购率，同时在天猫与京东两大线上平台由经销商模式改为品牌直营，加强公司对全渠道的管控，便于营销资源分配与投放的整体规划。

    方针确定后，曾为家化打开市场提供助力的渠道事业部制，局限性逐渐暴露，在“买什么”比“在哪里买”更重要的时代，品牌力远胜渠道。张东方遂将大众消费品、佰草集、数字化营销、化妆品专业店四大事业部调整为品牌、渠道管理办公室，在品牌与渠道两个重要领域搭建了一个双“首席”的管理结构，分别为首席市场官(CMO)俞巍以及首席销售官(CSO)叶伟敏。

　　在品牌办公室下设立十大品牌负责人，负责各自产品的市场营销，并集中向CMO汇报。在渠道办公室下设立八大负责人，对应百货、商超、电商、CS、母婴、海外、特殊、大客户直营八大渠道。所有协调由CMO和CSO来统筹。如此一来，在家化内部就形成了品牌主导、渠道协同、销售执行的组织架构。

　　同时，为了调动家化内部积极性，张东方也在过去一年重新梳理、明确了绩效与激励，并在今年年初制订了股票期权激励计划。

　　全新的领导班子，从顶层设计上，一步步消除了家化发展的阻力。

　　唯快不破

　　家化的反转，体现在战术上的“快”。

　　首先是前端决策够快。

　　“在家化，有新业务想法，和相关部门聊一聊就行。”新到任家化一年多的俞巍，开玩笑似的说法，背后是家化在决策授权与去中心化上的大胆尝试。

　　按照传统企业惯常的决策流程，每一个节点的决策依靠完整的报告与分析，每一个职场人对这些规矩再熟悉不过。可对要打胜仗的公司而言，执行比做出万无一失的决定更重要。家化强调的是决策质量，而不是分析本身，“以前总觉得正确与否是关键，现在明白大致正确的前提下，更重要的是执行与解决其中会遇到的所有问题。”家化的一位管理层如是说，改变基于一个最根本认知：世界变化太快，不管是购买行为还是用户注意力。

    为此，家化形成了一个以各品牌负责人为主导的决策机制。面对不同的消费群体与竞品，身处不同的美妆环境，最一线的家化品牌人才能做出最合适的决定。

　　部门的年初总预算会按照零基预算原则进行总规划，品牌需要凭借各自的策划案，来申请相应的资源与资金预算。管理层则会以每周周例会的形式，逐一与品牌团队进行共同决策、复盘、迭代改进。

　　对管理层来说，最重要的工作就是提问，品牌的思考方式会更感性，讨论的过程中则理出逻辑性。

　　2017年，佰草集团队在设想如何在面膜品类有所突破时，俞巍向品牌负责人提出了一堆问题，“消费者对现有面膜有哪些未满足的需求？”“现有市场上的产品有什么不可逾越的缺点？”“我们家化的研发体系能否攻克其中的哪些需求？”“我们的供应链、销售、渠道服务能否满足如此高的产品要求？”等等。2018年的1月，业界首创的无防腐剂、无香精、无色素添加的、基于冻干粉技术的佰草集面膜在家化品牌、研发、销售、供应链团队的协同努力下上市了。

    家化相信现在的产品假设，已经不能基于长时间调研与论证，逻辑理顺，问题设想全面，有应对预案，在技术和财务上有可行性，就能放手一试。

　　传统管理层的工作像“导航仪”，指点江山，眼睛里容不得沙。在家化却是做司机，把握方向盘还得处理行驶过程中的大小问题，还得当修车员，也有了更多体验，在鼓励创新的同时，容错机制的建立很重要，大方向把关好，小错误可接纳。