家化的新生
2018-07-06 17:13:16 来源:光明网

记者韩璐

    (导读:没有老品牌,只有不能与时俱进的品牌姿态。)

  “一口驱蚊,两口入魂。”

  赶着6.18电商大促的顺风车,上海家化旗下的花露水品牌六神与鸡尾酒品牌RIO完成了一次跨界合作,前者出香型,后者调酒味,历时近3个月研发出了花露水味的鸡尾酒。预售消息一出,早早便有人在淘宝高价求购,黄牛也闻风而来,单瓶价格被炒成了“茅台”。6月6日零时,六神x Rio鸡尾酒在天猫首发,限量供应的千余瓶,在17秒内被秒光。

    这趟被誉为“神操作”的尝试,六神倒是驾轻就熟,此前在香型上挑战爱马仕、CK,六神被网友冠以“国民香水”的称号,外界也重新认识了这个会玩的“老品牌”。

  在很多人印象中,像六神、美加净、双妹这些名字,连同它们所属的家化集团,似乎都是上一辈人的消费品,可如今在比创意、拼想法上,它们非但没掉队,甚至更超前。

  在家化的观念中,“没有老品牌,只有不能与时俱进的品牌姿态。”家化要让每一个年龄段的消费者都感知到,它们是身边高关联度的产品,并非一成不变的老品牌。”

  事实上,活泼创新的六神只是家化的一个品牌缩影,在这家走过两个甲子年的本土日化巨头里,一场由内而外的焕新试验正在进行。

  V字反转

  家化的前身广生行成立于1898年,戊戌变法之年,求新求变的基因便植入这家公司。

  今年,家化刚好迎来了120周年,3月的盛典选在了距离上海百余公里外的乌镇举行。这座古镇,是中国悠久历史文化的一个重要代表,这几年古镇又因为世界互联网大会的召开,成了一睹新型行业的前沿窗口。

  知晓乌镇的新老交汇,自然就理解了家化选址于此的深意。前者是千年古镇,后者是百年品牌,都历经繁华,有过浮沉,又被命运选中,迎来各自的新使命。

  从上海滩第一个高端化妆品品牌双妹,到中国第一款护手霜、摩丝,第一个中医中草药美容护肤品牌佰草集,第一个男士个人护理细分品类高夫,家化的产品一路见证着国内日化行业的沿革与发展。

  而从企业成立、中外合资、重金赎回被外资雪藏的美加净品牌、登陆A股、国企改制、股东纷争、人事动荡,起伏的业绩与股价背后,家化经历了几乎所有企业发展会面对的各种时代与个体问题,也书写了一部命运多舛的本土企业商业史。

    尤其是2013年以来,由于市场竞争环境和人事变化,家化的发展遭遇瓶颈。2016年财报显示,家化该财年实现营收53.21亿元,同比下降8.98%,净利润2.16亿元,同比下降90.23%。起伏波动的业绩引起外部的质疑,也让公司内部一片困惑低迷。

  要从阴影中走出,实现反转,家化在等待一个时机与境遇。

  拐点来自于2016年底。在快消行业有着二十多年从业经历的张东方,在那一年成为家化新掌门人。曾经带领维达国际(3331.HK)实现多方面转型的她,在重振家化这件事上,被寄予厚望。

  有家化员工告诉《21CBR》记者,干练、果断的张东方一到任,做的第一件事就是给员工打气,“家化是国内为数不多的百年企业,是本土日化的领导者,有厚重的历史积淀,也有成熟的业务机制和运营经验,不可能做不好。”

  张东方一边鼓励,一边对每一步要进行的工作定下严格的时间表,重新确立经营方向,并大刀阔斧进行了内部三大变革——定方针、改架构、重激励。

  2017年初,张东方重新确立了十六字经营方针——“研发先行、品牌驱动、渠道创新、供应保障”。重视品牌建设与新品研发,加快新品迭代来提升客户粘性与复购率,同时在天猫与京东两大线上平台由经销商模式改为品牌直营,加强公司对全渠道的管控,便于营销资源分配与投放的整体规划。

    方针确定后,曾为家化打开市场提供助力的渠道事业部制,局限性逐渐暴露,在“买什么”比“在哪里买”更重要的时代,品牌力远胜渠道。张东方遂将大众消费品、佰草集、数字化营销、化妆品专业店四大事业部调整为品牌、渠道管理办公室,在品牌与渠道两个重要领域搭建了一个双“首席”的管理结构,分别为首席市场官(CMO)俞巍以及首席销售官(CSO)叶伟敏。

  在品牌办公室下设立十大品牌负责人,负责各自产品的市场营销,并集中向CMO汇报。在渠道办公室下设立八大负责人,对应百货、商超、电商、CS、母婴、海外、特殊、大客户直营八大渠道。所有协调由CMO和CSO来统筹。如此一来,在家化内部就形成了品牌主导、渠道协同、销售执行的组织架构。

  同时,为了调动家化内部积极性,张东方也在过去一年重新梳理、明确了绩效与激励,并在今年年初制订了股票期权激励计划。

  全新的领导班子,从顶层设计上,一步步消除了家化发展的阻力。

  唯快不破

  家化的反转,体现在战术上的“快”。

  首先是前端决策够快。

  “在家化,有新业务想法,和相关部门聊一聊就行。”新到任家化一年多的俞巍,开玩笑似的说法,背后是家化在决策授权与去中心化上的大胆尝试。

  按照传统企业惯常的决策流程,每一个节点的决策依靠完整的报告与分析,每一个职场人对这些规矩再熟悉不过。可对要打胜仗的公司而言,执行比做出万无一失的决定更重要。家化强调的是决策质量,而不是分析本身,“以前总觉得正确与否是关键,现在明白大致正确的前提下,更重要的是执行与解决其中会遇到的所有问题。”家化的一位管理层如是说,改变基于一个最根本认知:世界变化太快,不管是购买行为还是用户注意力。

    为此,家化形成了一个以各品牌负责人为主导的决策机制。面对不同的消费群体与竞品,身处不同的美妆环境,最一线的家化品牌人才能做出最合适的决定。

  部门的年初总预算会按照零基预算原则进行总规划,品牌需要凭借各自的策划案,来申请相应的资源与资金预算。管理层则会以每周周例会的形式,逐一与品牌团队进行共同决策、复盘、迭代改进。

  对管理层来说,最重要的工作就是提问,品牌的思考方式会更感性,讨论的过程中则理出逻辑性。

  2017年,佰草集团队在设想如何在面膜品类有所突破时,俞巍向品牌负责人提出了一堆问题,“消费者对现有面膜有哪些未满足的需求?”“现有市场上的产品有什么不可逾越的缺点?”“我们家化的研发体系能否攻克其中的哪些需求?”“我们的供应链、销售、渠道服务能否满足如此高的产品要求?”等等。2018年的1月,业界首创的无防腐剂、无香精、无色素添加的、基于冻干粉技术的佰草集面膜在家化品牌、研发、销售、供应链团队的协同努力下上市了。

    家化相信现在的产品假设,已经不能基于长时间调研与论证,逻辑理顺,问题设想全面,有应对预案,在技术和财务上有可行性,就能放手一试。

  传统管理层的工作像“导航仪”,指点江山,眼睛里容不得沙。在家化却是做司机,把握方向盘还得处理行驶过程中的大小问题,还得当修车员,也有了更多体验,在鼓励创新的同时,容错机制的建立很重要,大方向把关好,小错误可接纳。

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