华鑫大舞台、尽职尽人才。一直以来，华鑫信托公司高度重视人才队伍建设，明确人才建设要求，突出高素质人才的培养，建立科学发展用人机制，倡导让想干事的人有舞台，干成事的人有地位的文化，为公司健康发展提供了强有力的人力资源保障。

构建“人才树”，做好人才引进、使用整体设计

金融行业是知识密集型行业。企业之间的竞争就是人才的竞争。华鑫信托依托公司战略发展路线图，对业务、管理两大类人才余缺进行分析，认真研究当前和未来行业骨干人才引进、培养和调整的相关措施。结合企业中长期发展规划，制定了“人才树”，提出中长期引才数量、层次和引才标准，重点确立“引才主要人群”和“引才重点方向”，前瞻性的做好高层次创新人才的配置规划。在引才途径上，一方面通过知名猎头公司等专业机构获取人才，一方面通过行业专家推荐、先期引进人才的同学同事或者合作伙伴关系等“以才引才”，3年来先后引进人才百余人。引进来，还要用得好、留得住。公司坚持民主公开竞争择优，建立竞争性选拔机制，以“能者上、平者让、庸者下、劣者汰”为用人导向，先后出台相关制度10余项，实施岗位胜任特征评价，主要看用人决策后的“效益度、满意度、发展度”三个维度。3年来，公司先后引进的10余名骨干人员进行中层干部序列和业务总监序列。

建立“一对一”的考核个性化

建立以战略任务为引领，以价值创造为核心，以市场环境为背景，以业务创新、结构调整和基础管理为重点，以持续改善为追求的个性化的绩效管理和考核评价办法。具体来讲就是“二个抽屉，装不同指标”的模式。第一个抽屉即“规定目标”，“装”规定的业绩指标、贡献类指标和约束类指标。第二个抽屉“装”“目标商定”，即根据公司业务导向、业绩指标和业务部门的综合业务水平，与每个业务团队签订专门的经营业绩责任书，如有的部门在完成业绩同时，要求进一步突出业务创新导向、主动管理能力导向或产融结合业务导向，创新了“一个部门一套考核办法”的个性化考核模式，2013年，有3个部门因“商定目标”未完成而被考核扣分。

创新“行动学习式”培训，提高员工队伍的素质能力

公司依托一些重大、复杂、创新类业务项目发现和培养，如增资扩股、伞形证券类产品开发、保险资金引入等项目中均安排年轻业务人员参与介入，目前，在公司启动的多项重大业务项目中，80%以上由35岁左右的年轻人领衔;真正让人才在实践中经风雨、见世面、实现成长。同时在具体培训中，推行“行动学习法”，建立“专家和领导上讲台”制度，积极探索“以系统培训推动持续提高技能”的培养模式，近200余人次员工参加各级各类技能培训和业务培训，年人均学时超过30小时，具有专业资质人员较上年提升了25%，进一步发挥了培训工作战略推进、难题求解、素质提升的作用。