提建设  华夏人寿常务副总裁

2017年，华夏人寿转型升级成效明显，经营效率大幅提升，新单期交和续期业务实现跨越式发展，其中新单期交增至351亿元，同比增长111%；续期业务增至184亿元，同比增长360%；个险新单标保达到153亿元，同比增长91%，市场排名第七；银保期交保费212亿元，同比增长121%，市场排名第一。

2018年一季度保费数据显示，寿险业一季度原保费收入下降了16.82%，但华夏人寿却逆势增长了25.65%，在大中型公司中原保费增速排名第一。

毋庸置疑，华夏人寿是目前保险界当之无愧的黑马之一，用短短十几年时间创造了业界瞩目的“华夏速度”。就保险公司银保渠道当下所遇难题以及未来发展思路，本刊记者采访了在保险行业深耕二十多年的华夏人寿常务副总裁提建设。

《保险文化》：当前银保渠道面临哪些发展难题？

提建设：银保渠道自2001年快速发展以来，历经数次较大调整，当前存在一些发展难题。

第一，银保合作仍处于初级合作层次。与国外成熟的银行保险合作模式相比，目前大部分国内的银行保险合作还处于简单的协议分销模式，虽然部分银行保险公司在尝试新的合作模式，但尚未形成主流。

第二，产品相对简单，没有以客户需求为出发点。银保产品目前多集中于万能、分红型及普通保障型产品，为了迎合当前广大消费者的需求，类理财产品成为新宠。为了提升或保持市场份额，大部分保险公司纷纷推出类理财产品，导致银保产品保障部分偏低。同时，保险公司产品同质化严重，可替代性强，一般一家公司新产品上市没多久，其他保险公司就已研发出类似产品。此外，产品在研发前并没有真正开展市场调研，不能满足客户的真正需求。

第三，移动互联技术发展，网点流量客户减少。手机银行应用的普及，大量客户从便捷出发，很少到物理网点办理相关业务，网点流量客户日益减少；监管新规下，银行不许驻点，销售需要“双录”，银行理财经理独立销售环节无法充分挖掘客户需求，复杂性产品销售困难。

《保险文化》：贵公司在银保渠道人力发展方面采取了哪些有力措施？有何突出亮点？

提建设：华夏银保近5年实现了突破式增长，在宏观政策、市场形势不断变化的条件下，走出了一条独具华夏特色的银保发展之路。总结过往，我将华夏银保的发展总结为三个时代：

以“渠道驱动”为中心的1.0时代，我们解决了主力渠道合作的问题，迅速占领市场，做大规模；2.0时代是以“产品驱动”为中心，我们实现了国有银行及主力股份制银行渠道的全面合作，产品领先，渠道合作深化；目前，华夏银保正迎来以“客户经营”为中心的3.0时代，为更好的服务于银行渠道和客户，提供更专业的保险保障服务，必须大力发展专业化的银保销售队伍，而且合作银行渠道对于双方协作、升级客户服务的诉求很高。

因此，华夏银保出台了新版银保销售基本法，从顶层设计方面优化制度建设，以依托于银行渠道合作，建立全能化销售队伍为目标，从队伍基本权益、晋升路径、组织发展、网点经营、队伍传承、长期职涯规划等方面进行全方位设计，加大人力发展的力度，鼓励做大做强团队，这是业内首创。

在人力发展方面，结合银保渠道的特点，队伍甄选以年轻、高素质、高学历为出发点，公司提倡与“年轻人同行”，积极阳光，充满活力，学习能力、创新能力强，我们的绩优人员大多为85后、90后，成长潜力巨大；在人力发展技术支持方面，我们借助互联网技术创新，开发“在线增员”系统，实现了手机端应用，方便快捷，更符合年轻人“掌上一代”的用户习惯。

2018年，华夏银保在人力发展方面高度重视，并制定了3万人的发展目标，以强大的渠道合作基础，锻造专业全能的销售队伍，探索一条独具华夏特色的银保价值发展之路。

《保险文化》：银保监合并对银保渠道有何影响？

提建设：主要有两大方面的影响：

其一，银保监合并为银保合作层次升级提供契机。

经过近些年的发展，银保双方合作经历了由初级阶段简单代理保险产品，到深化合作战略联盟，再逐步过渡到一体化、纵深化的三个不同发展阶段。

初级阶段，银行代理销售保险产品仅限于产品销售合作，关注点是业务代理规模和手续费收入，为客户提供的服务附加值较低，金融一体化和技能水平要求也低，监管相对容易。

战略联盟阶段，银行和保险在渠道和产品方面有深入的协同合作，强调对客户的增值服务，关注合作关系，实现三方共赢。

银保一体化，是以满足客户财富管理需求为中心，更注重市场培育和客户需求挖掘。

因此监管整合是为深化银保合作提供契机，减少一体化制度障碍。

其二，银保监合并促进银保渠道回归本源。

银保监合并对银保渠道亦是“保险姓保，回归本源”的促进。随着人口老龄化程度的提高以及养老金需求的发展，人们对风险的关注逐步从过去的死亡风险转向养老与健康风险，寿险业承保生存风险的养老金业务的需求将逐步增加，潜在需求较大。

《保险文化》：在银保监合并的大背景下，银保渠道将呈现一个什么样的新局面？

提建设：当前监管政策在公司治理、产品设计、投资管理等方面出台一系列文件规定，银保、个险的发展都面临发展方式的转变。我们知道个险依托的是公司自己的队伍，完全依靠自己的销售能力完成前端到后端一系列的工作；而银保则是依靠银行及公司双方的队伍相互配合，银行队伍做前端，公司队伍做后端，所以银保业务的产出主要是在银行队伍的手里。因此，短期内，银保和个险将并驾齐驱；长期来看，银保渠道空间巨大，大有可为。

银保未来将会借鉴个险的操作模式，但是也要结合银保渠道的个性化优势。比如在队伍管理方面，要向全能型发展。从当前政策导向及行业发展趋势看，单纯的卖简单的产品不能满足客户需要，银保渠道要想在在未来的业务中发挥巨大优势必须要依靠自身的建设，才能立于不败之地，才能在业务发展上具有话语权。

《保险文化》：未来，寿险公司银保渠道和个险渠道会合并吗？

提建设：银保渠道发展20多年来，走过了不同阶段，行业内各公司战略导向不同，渠道利用的侧重点也不同。当前，市场上可以看到有的公司已经弱化银保渠道，而有的保险公司的银保渠道实质是意客户经营为中心建财富队伍。

对于市场上以银保渠道策略先行的公司来说，面临新的监管形势，银保的快速突破发展路径或不可复制，各自也都在寻找价值转型的突破口。因此，是否会合并，取决于转型发展条件下的业务平衡。

从期交推动向续期拉动增长模式转型的过程中，需要首年保费稳定，总保费呈现稳定增长，继续率指标良好，且显示出一定发展后劲，这个过程中考验银保政策适应性、战略持续性和经营稳定性。同时，在这个过程中，银保面临巨大考验，转型会出现业务大幅下滑，市场份额会有所下降，现金流压力较大，随之而来的是队伍是否会波动。如果转型成功，或可实现银保价值再发现，否则可能被个险替代。

《保险文化》：在当前新形势下，您对银保渠道的转型有何宝贵建议？

提建设：未来，银保转型需要向个险靠拢，具体来看：

首先，加深与银行的合作深度。当前银保已经从以产品为中心过度到以客户为中心，客户的需求已经从普遍性转为个性化。银行和险企双方以围绕客户服务为中心深化合作，依托于海量且优质的客户资源，银保提升的空间很大。

其次，提升队伍的专业水平，学习个险的管理方式和培训体系。个险渠道多年来探索出了一套针对队伍的行之有效的培训管理方式，借鉴这些经验，可提升银保队伍的专业水平，在与银行销售队伍的合作配合中变得更加专业。

第三，技术助推业务模式创新。技术在银保上的应用可以说是潜力巨大，对于客户的管理，可让客户体验更加便捷，购买更加便捷，享受服务更加便捷，这也将是银保业务突破的方向。

第四，银行优质客户资源集中，沉淀多年的流量及长尾客户更是银保渠道发展的一大优势，双方在有效提升客户服务水平方面也将大有可为。

第五，加强基础管理，强化合规经营。在业务品质管理、队伍管理、机构管理方面形成制度，强调合规经营基础上的发展。

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